Serious Gaming: meerwaarde voor IT en het bedrijf

Doelgericht stapten de directeuren de kamer binnen. Hun schouders wat meer hangend dan normaal, omdat ze beseften dat ze de IT-organisatie twee uur de tijd hadden gegeven voor een miniworkshop. Je zag ze glazig kijken, de verveelde bestuurders, die zich opmaakten om weer te gaan luisteren naar IT'ers die zich ongetwijfeld in hun slachtofferrol zouden wentelen!

Een workshop die IT en andere collega's dichter bij elkaar brengt

Jan Massier van BePresent had deze workshop georganiseerd, samen met de CIO van het niet nader te noemen bedrijf, met de programmadirecteur IT-servicemanagement (ITSM) en met mij. Om te beginnen werden de directeuren en de IT-medewerkers verdeeld in twee teams van vijf.

Voor hen op de tafel lagen diverse ABC-kaarten (attitude, behavior, culture – houding, gedrag en cultuur): een set van 52 speelkaarten en vier jokers met "worst practice"-cartoons.

"O mooi, een spelletje... dat gaat ons team natuurlijk winnen!", grapte een van de deelnemers.

Ik merkte dat er door de opdeling in twee groepen meteen een "wij tegen zij"-gevoel was ontstaan. Net als bij de afstemmingsproblemen tussen het bedrijf en IT waar we vaak over horen – en dat was precies het onderwerp van de workshop.

Het belang van wederzijds begrip

Ik vertelde over een aantal trends in de branche met betrekking tot een betere "Business en IT Alignment". Trends die iedereen herkende:
  • Steeds meer vraag van klanten naar digitale diensten
  • Een groeiende vraag naar meer en snellere IT-oplossingen, vanuit alle businessunits
  • "technical debt" met betrekking tot IT-oplossingen én ITSM-mogelijkheden

Mocht je nu zitten te knikken … gefeliciteerd, je bent niet de enige – zo'n 95% van de organisaties heeft waarschijnlijk dezelfde problemen!

Het doel van de workshop was om input en betrokkenheid van de business te krijgen bij een ITSM-verbeterprogramma. Fase 1 bestond uit het stabiliseren van de operationele activiteiten, en uit het inrichten van capaciteiten voor incident-, probleem- en verandermanagement. Fase 2 was het tackelen van de meer strategische en tactische ITSM-capaciteiten, zoals portfolio-, demand- en financieel management.

De problemen doorlopen

Beide teams kregen een set met ABC-kaarten. Elke directeur werd gevraagd om drie kaarten te kiezen, en vervolgens moest elk team zijn belangrijkste kaart kiezen, op basis van de negatieve impact op de bedrijfswaarde, de resultaten, de kosten of de risico's. Ondertussen maakte de CIO zich, als enige vertegenwoordiger van IT-zijde, alvast op voor een stortvloed van klachten en kritiek.

De hoogst scorende kaarten waren:
  • "IT is teveel op zichzelf gericht"
  • "Te weinig inzicht in de prioriteiten en gevolgen voor het bedrijf" (op strategisch, tactisch én operationeel niveau)
  • "Niet mijn verantwoordelijkheid"
  • "De oplossing die IT ziet is niet de oplossing die het bedrijf ziet"
  • "Een wij-tegen-zij-cultuur"

Geen verassing: deze kaarten scoren al 15 jaar continu het hoogst!

Het grootste probleem isoleren

Bij het kiezen van de belangrijkste kaart kozen de teams verschillende strategieën. Eén team koos de kaart die individueel het vaakst was gekozen: de "wij-tegen-zij-cultuur" kaart. Het tweede team koos gezamenlijk als belangrijkste kaart voor "IT heeft te weinig inzicht in de prioriteiten en gevolgen voor het bedrijf" en sorteerde de kaarten vervolgens in een keten van "oorzaak en gevolg". Bij het sorteren van de kaarten in de keten kwam uiteindelijk toch een andere kaart als belangrijkste naar voren: "Álles heeft volgens het bedrijf de hoogste prioriteit!"

De gevolgen van deze kaart?
  • Verspilling van geld
  • Werk opnieuw doen (verspilde middelen)
  • Strategische projecten die vertraging oplopen of worden uitgesteld (met gevolgen voor de bedrijfswaarde en bedrijfsresultaten)
  • Middelen die continu worden geëscaleerd en opnieuw worden ingepland – wat zorgt voor fouten en vertragingen
  • Frustratie bij directie, IT én de klant – met reputatieschade voor het bedrijf tot gevolg

Terwijl de teams deze gevolgen aan elkaar presenteerden, werd het plots stil. Opeens lag daar iets zichtbaar op tafel en werd de situatie ongemakkelijk. Zeker toen het bij de directie begon te dagen dat het niet allemaal de schuld van IT was!

Samen verantwoordelijkheid nemen

De directeuren concludeerden dat IT – op strategisch, tactisch én operationeel niveau – te weinig kennis heeft van de business en van business impact en prioriteiten. Maar dit probleem komt voort uit conflicterende prioriteiten die door de business gesteld worden. Iedere afdeling eist dat er aan de eigen initiatieven prioriteit wordt gegeven door IT.

Dit was géén kaart die IT en het ITSM-verbeterprogramma zelfstandig konden oplossen. Zoiets was alleen mogelijk met actieve betrokkenheid vanuit het hele bedrijf.

We legden de workshopdeelnemers een vraag voor: "Welke functie(s) binnen het bedrijf moet(en) IT helpen bij het aanpakken van dit ABC-probleem, dat een barrière vormt voor de bedrijfsstrategie?"

Dit leverde het volgende op:
  • De directie moet verantwoordelijkheid nemen voor haar portfolio. Productmanagers moeten prioriteiten stellen op basis van een duidelijke businesscase. Als er conflicten ontstaan, moeten deze worden geëscaleerd naar de directie, die in haar rol van strategische stuurcommissie prioriteiten moet stellen, op basis van de meerwaarde voor het bedrijf versus de kosten en risico's.
  • De directie zag in dat er behoefte was dienstenportfoliobeheer en demand magament, en zegde toe middelen vrij te maken om de betreffende processen hiervoor geschikt te maken.

"WE MOETEN IT-BESLUITVORMING ALLEBEI GAAN ZIEN IN DE CONTEXT VAN WAT HET BETEKENT VOOR ONS BEDRIJF EN WAT HET BETEKENT VOOR DE KLANT"

De workshop heeft geholpen om meer bewustzijn te creëren voor de noodzaak om kwesties rondom "houding, gedrag en cultuur" aan te pakken, zowel binnen IT als binnen het bedrijf als geheel. De wil en commitment is ontstaan om zowel de onderlinge relatie te verbeteren als de capaciteiten die nodig zijn voor "business en IT alignment". Maar ...

"Het is niet langer een kwestie van afstemming, maar van convergentie, waarbij we als één organisatie werken aan meerwaarde voor het bedrijf."

Deze twee teams spraken af om door te gaan met dit soort sessies, en om samen te gaan werken aan de digitale transformatie.

Serious Gaming werkt echt. Als dat niet zo zou zijn, zouden ik en velen met mij, niet zo druk bezig zijn om bedrijven te helpen met: het bepalen van problemen en kansen, het voorstellen en overdenken van verbetermogelijkheden, en het afspreken op welke manieren de IT-organisatie van meer waarde kan zijn voor het bedrijf. Ik hoor graag hoe serieuze spellen jullie teams verder hebben geholpen. Mede daarom vind je hieronder een reactiemogelijkheid. En als je nog nooit aan serious gaming hebt meegedaan, is de kans groot dat je er bij een volgende conferentie aan gaat meedoen.

Dit artikel verscheen eerder in het Engels op ITSM.tools


gratis e-book global standards and publications

Laat een reactie achter